Александр Фридман: «Как контролировать сотрудников»

Почему контроль – неотъемлемая функция любого руководителя и как правильно использовать этот инструмент – в конспекте Александра Фридмана, консультанта и бизнес-тренера, управляющего партнёра консалтинговой компании Amadeus Group.

У слова «контроль» плохая репутация. Многие транслируют идею о том, что это зло, несовременный подход, который нельзя применять, поскольку он не нравится людям.

Но если рассматривать понятие «руководитель» как профессию, то необходимо определить компетенции. Единого списка нет, но, на мой взгляд, контроль – одна из важнейших.

Я выделяю следующие основные компетенции:

• планирование;
• делегирование;
• контроль.

При этом контроль играет завершающую роль и не заменяет две предыдущие функции, но без него работа не получится.

Именно контроль обеспечивает выполнение задачи когда нужно, кем нужно и как нужно.

Делегирование и планирование без контроля – это победа надежды над опытом. Но избыточность здесь также вредна – это завершающая функция, но не основная.

Контроль – это компетенция, которая позволяет получать своевременную и нужную информацию о состоянии тех или иных процессов в компании

Контроль – одна из самых сложных управленческих функций. Вторая по сложности после наказания.

При этом в лидерском портфеле должны быть как поощрения, так и санкции.

В чём сложности контроля:

• возможная необходимость принятия новых решений;
• стремление не приумножать свои проблемы;
• опасение конфликтов.

Синдром «нет времени»

В моём понимании, фраза «нет времени» используется неправильно. В большинстве случаев то, на что у вас не хватает ресурса по вашему собственному мнению, – это неприоритетные для нас вопросы.

Такие заявления перемещают нас из позиции ответственности в позицию жертвенности.

Появление общих вопросов

Возникает ситуация, когда вы понимаете важность контроля, но не можете сделать всё качественно.

Например, вместо проверки конкретных параметров выполнения задачи подчинёнными вы спрашиваете о состоянии задачи в целом.

После общих вопросов всегда необходимо задавать уточняющие вопросы, если вы хотите знать реальное положение дел, а не уклоняетесь от ответственности.

При этом руководитель должен включаться вовремя. Если ситуация запущенная, то вам могут потребоваться колоссальные ресурсы, чтобы привести её в норму, либо их вовсе может не хватить.

Расчёт на лояльность и мотивацию

Порой руководители избегают контроля из-за веры в лояльность и мотивированность своих подчинённых.

Я считаю, что мотивация – это следствие профессионального управления, а не качество или функция. Она формируется при правильном выполнении компетенций.

Правильная комбинация ресурсов – материальные мотивы, компенсационный пакет и менеджмент.

Задача руководителя, на мой взгляд, в принципе исключить вариант, при котором сотрудники руководствуются принципом «хуже поработал – меньше заработал».

Потеря интереса

Зачастую руководителя мотивирует именно решение какой-то задачи, интеллектуальный поиск. После этого интерес пропадает – теоретически ответ найден, зачем о нём беспокоиться? Это ошибка.

Потерю интереса руководителем всегда чувствуют сотрудники, из-за чего у них также пропадает мотивация.

Помните: поиск решения и его воплощение в жизнь – это два разных процесса, которые при этом одинаково необходимы

Синдром хорошего человека

Всех нас воспитывали хорошими людьми. Мы не должны создавать проблем, неудобств, тогда нас будут любить и ценить.

Нельзя бояться создавать «головную боль» кому-то, если вы контролируете сотрудников. Это может привести к следующим ошибкам:

1. Спорадический контроль – руководитель не ведёт записи и не фиксирует выполнение задач. В этом случае вы не можете нормально сформулировать вопрос, из-за чего получите лишь общий ответ. Также сотрудник может не располагать информацией, поскольку он не готов, у него тоже может быть много проектов. Ещё одно обстоятельство – опасения со стороны сотрудников: у многих руководителей контроль сопряжён с наказанием или как минимум «воспитательными мерами». Спорадичность контроля приводит к неинформированности руководителя, вы «не в теме», не знаете, как оценивать информацию от подчинённых.


2. Внезапный контроль – о контроле надо договариваться заранее.

Порой возникают ситуации, когда руководители спрашивают у меня с удивлением: «Неужели я должен предупреждать, когда буду проверять работу? Они же тогда всё сделают!» «Какой ужас, не правда ли», – отвечаю я

Цель управления – не наказание, а выполнение поставленных задач.



3. Напоминающий контроль – достойных людей напоминания оскорбляют. Такой инструмент используют люди, которым нравится показать свою власть.

Правильный подход

Три вида контроля:

• превентивный – до начала работы; цель – выяснить, обладает ли сотрудник необходимыми для выполнения задачи ресурсами, если нет – найти их;
• промежуточный – между стартом и финишем;
• финишный – перед тем, как работа отправляется клиенту (внутреннему или внешнему).