Всеволод Гаврилов: «Что такое корпоративная культура и кто должен её формировать»

Что такое корпоративная культура, кто несет ответственность за ее формирование и почему нужно уделять ей много внимания – в конспекте Всеволода Гаврилова, эксперта по командообразованию, генерального директора Volvo Penta в России.

Корпоративная культура – самое главное в бизнесе. Это то, как люди себя ведут, когда за ними никто не наблюдает, когда ничто на них не давит.

Я проработал в Volvo более 20 лет. В нашей компании безопасность – самая главная ценность. Поэтому сотрудники пристегиваются даже на заднем сидении автомобиля. Это у нас в крови.

Создавая предприятие, собственник транслирует свои ценности и интересы на компанию. Так складывается корпоративная культура. Проблемы начинаются тогда, когда появляется генеральный директор, которому не подходят эти ценности и корпоративная культура.

Известный футбольный тренер сэр Алекс Фергюсон проработал в клубе «Манчестер Юнайтед» 27 лет. За это время в английской Премьер-лиге сменилось 267 менеджеров. Это пример того, когда тренер попал в корпоративную культуру. Владельцы не говорили Фергюсону, как тренировать команду. А менеджер не учил собственников, как управлять клубом

Что делать со сложившейся корпоративной культурой? Например, если вы приобрели компанию.

• Первый вариант – разрушить её. Увольняете скрытых лидеров, нанимаете новых сотрудников. Дальше наблюдаете: кому не понравятся ваши действия – тоже увольняете. При этом варианте вам важны не люди, а процессы. Покупаете вы не сотрудников, а бренд.
• Второй вариант – бороться. В России это происходит через введение наказаний и штрафов. Но есть и другой сценарий – работа с мотивацией людей, их KPI и т.д. Пример борьбы – это ленты с багажом в европейских аэропортах. Пассажиры ранее прислонялись к лентам, из-за чего другие не видели свой багаж. Сейчас в 2 метрах от ленты рисуется линия, которую пассажиры не должны переступать. Тогда все могут увидеть свой багаж.
• Третий вариант – влиться или раствориться. Когда ничего менять не надо, поскольку корпоративная культура и так вам подходит.
• Последний вариант – развить корпоративную культуру. С одной стороны, вы вливаетесь, а с другой – делаете точечные изменения. Яркий пример – Герман Греф и «Сбербанк». Разрушить корпоративную культуру мастодонта банковской сферы невозможно, но нужно было начать цифровизацию, которую и проводил активно Герман Греф.

Что делать с корпоративной культурой при поглощении другой компании?

• Первый вариант – навязать свою культуру. В этом случае часть сотрудников могут покинуть компанию.
• Второй вариант – разделение. Не трогать корпоративную культуру поглощаемого предприятия.
• Третий вариант – слияние. Попытка скомбинировать две разные корпоративные культуры.

Как показывает практика, третий вариант – худший из возможных, поскольку почти нет успешных случаев слияния корпоративных культур. А лучший вариант – разделение

Нельзя применять 1 и 3 варианты на стартапы. Бюрократические и юридические тонкости не позволят новому проекту развиваться.

Создавая что-то новое, сотрудники CPAC говорят: «Мы сделали», они не говорят: «Я сделал». Почему это важно? В книге «Лидер и племя» говорится о 5 уровнях корпоративной культуры.

• Первый уровень – отчаянная враждебность. Сотрудников этой корпоративной культуры не интересуют ценности компании. Основной их посыл – жизнь несправедлива, поэтому им приходится идти на всё, чтобы выжить.
• Второй уровень – безразличная жертва. Здесь находится большинство госструктур. На этом уровне сотрудники всё ещё не интересуются ценностями компании, «отсиживают» рабочий день и ждут выходных. Они пытаются обмануть начальника и не делать свою работу, а как только он появляется, то имитируют бурную деятельность.
• Третий уровень – одинокий воин. Это амбициозные начинающие сотрудники или те, кто уже находится на пике славы. У них есть всё, кроме радости от работы в команде. Проблема этого уровня – сотрудников волнует не благополучие компании, а возможность показать себя и получить награду.
• Четвёртый уровень – гордость за племя (команду). На этом уровне люди стремятся не к личным успехам и победам, а к командным. 
• Пятый уровень – искреннее удивление. Здесь фокус сотрудников уже не на личных или командных победах, а на глобальных. Компании говорят не о конкурентах, а о своих возможностях, исчезают конфликты и стресс. Но ещё ни одной компании не удалось остаться на этом уровне. Все, кто достигал 5-го уровня, возвращаются к 4-му.

Структура, культура и стратегия

У каждой компании должна быть структура, культура и стратегия.

Структура отвечает на вопрос «Что вы делаете?» В неё входят:

• политика
• процессы
• показатели
• иерархия

Культура отвечает на вопрос «Как вы это делаете?» В неё входят:

• ритуалы
• способы коммуникации
• ценности
• герои

Структура и культура – взаимосвязанные элементы компании. Поэтому важно их связать стратегией, отвечающей в бизнесе на вопрос «Зачем вы это делаете?»

Ответственность за стратегию, донесение культуры до сотрудников лежит на собственнике или управляющем. Если он этого не делает, то работники сами решают для себя, зачем они в компании. Так выстраивается субкультура. Самое плохое – это если в каждом отделе выстраивается своя культура, они изолируются, начинают бороться с другими отделами.

Структура принадлежит компании, её можно менять по приказу. Культура принадлежит людям, ее изменить сложнее, потому что сотрудники будут ее защищать.