Александр Фридман: «Глубокий вдох-выдох. Управляйте бизнесом без стресса»

Почему многозадачность – зло, а руководителю не нужно быть на связи 24/7 и как овладеть искусством хаос-менеджмента, знает эксперт по профессиональной эксплуатации персонала и корпоративному управлению, тренер сотрудников «Сбербанка» и «Ростелекома» Александр Фридман.

Рабочий день многих руководителей похож на советскую электронную игру «Ну, погоди!», в которой волк должен ловить падающие на него со всех сторон куриные яйца. Чем выше уровень, тем больше яиц и тем быстрее они падают.

Помните кролика из «Алисы в стране чудес», который всё время боялся опоздать? Многие руководители живут примерно так же – всё время боятся что-то упустить и куда-то опоздать. Давайте разберёмся, как могло так получиться.

Информации больше, чем мозг может обработать

Руководитель всегда в стрессовой ситуации, потому что находится в зоне интенсивной информационной интервенции. К нему поступает информации больше, чем он может воспринять. Каждый год объём информации увеличивается.

Из-за информационной перегрузки человек не успевает осмыслить вводные по всем задачам, которые ему приходится решать.

Внимание – конечный ресурс. Если мы расфокусируем внимание, чтобы увидеть всё, в итоге мы не видим ничего

Под прессом информации переходим в полуавтоматический режим принятия решений. Потом не понимаем, как могли принять такое решение в здравом уме. Так у бизнеса появляются проблемы. Ведь сегодняшние проблемы – результат вчерашних решений.

Избыток информации приводит к хаотичному мышлению, появлению страхов и стрессу. Всё вместе – путь к выгоранию.

Что со всем этим делать? Если не планируете менять профессию, то с хаосом придётся смириться – информации будет становиться только больше. Но хаосом можно управлять.

Я придумал термин «хаос-менеджмент». В нём есть три ключевых элемента:

• Самоорганизация. Умение организовать себя
• Управленческое планирование. Способность организовать правильные действия сотрудников
• Внедрение. Не только делать всё это самому, но и внедрить эти методы в ближайшем окружении

Всё это скорее звучит как проблемы, не так ли? Теперь о решениях.

Откажитесь от идеи, что руководитель всегда должен быть на связи. Вы ничего никому не должны

Быть на связи 24/7? Во-первых, это физически невозможно. Во-вторых, в этом нет никакой необходимости. Если, конечно, вы не диспетчер центра чрезвычайных ситуаций или врач бригады скорой помощи.

Если вы заявляете подчинённым, что всегда на связи,то тем самым помогаете им стать инфантильными иждивенцами. Они получат возможность злоупотреблять вашим временем и будут пользоваться этой возможностью. С такими сотрудниками многого не добьётесь.

Работа должна приносить удовольствие. Нормальная мысль руководителя утром: «Сегодня на работу? Здорово!» Но если по утрам вы думаете: «Ох ты ж, опять на работу!», вы где-то свернули не туда. Так же и по вечерам: нормально возвращаться домой усталым, ненормально возвращаться опустошённым.

Режим гроссмейстера – это 1,5–2 часа. Наш мозг не марафонец, он спринтер. То есть не может долго работать на пике своих возможностей. У каждого свой период максимальной продуктивности. 1,5–2 часа – это цифры, к которым я пришёл на основе 17-летнего опыта по приведению в порядок корпоративного хаоса в десятках компаний.

Чтобы вселенная не взорвалась, руководитель может выделить VIP-список – люди, которые имеют к нему доступ в любое время дня и ночи. Составьте такой список. Если в нём больше 5 имен, у вас мания величия.

Люди приходят в ужас от идеи на 2 часа отключить все каналы связи. Руководители боятся, что «что-то произойдёт». В такие моменты я прошу клиентов взять маркер и на флипчарте написать, что именно может произойти. Обычно написать им нечего.

Занятость в современном бизнес-сообществе становится эквивалентом значимости.
Но если я отберу у вас телефон, запихаю в шкаф и закрою в нём на 2 часа, вашу самооценку ждет серьёзный удар – за это время не случится ничего. Мир не заметит, что вы перестали им управлять.

У руководителей слишком много каналов связи, через которые проводят информационные бомбардировки подчинённые: e-mail, CRM, Telegram, WhatsApp, Viber… С внешними респондентами сложнее, но для сотрудников решение есть.

Оставьте два канала связи – основной и аварийный. Максимум – три. Информационного хаоса станет меньше

Если вы выбрали Viber аварийным каналом и в режиме гроссмейстера вам пишут в Viber – значит, это срочно.

Два часа вы спокойно работаете, а потом у вас окно координации, окно хаоса.

С трудом представляю себе партнёров компании, которые разрывают все контракты, не получив мгновенного ответа. VIP-контакты есть, но мы уже внесли их в отдельный список, так что всё нормально.

Часто спрашивают: «Мне кто-то звонил, потом я перезваниваю, а человек не отвечает. Что делать?» Какой ужас. Если номер незнакомый – не отвечает и не отвечает. Мне говорят: «А вдруг это сделка на 20 миллионов евро!» Сомневаюсь, что с незнакомого номера вам предлагают сделку на 20 миллионов евро и, как только вы не взяли трубку, сделка пропала.

Встретили многозадачность? Бегите!

Зачем вообще ограждать себя от всех на 2 часа?

Главный враг эффективной работы – многозадачность. Мозг не может одновременно решать две сложные интеллектуальные задачи

Когда вы в зоне доступа сотрудников, вас предсказуемо будут разрывать на части. Запомните: в режиме многозадачности мозг работает плохо.

Почему? Когда мы начинаем решать интеллектуальную задачу, то не сразу оказываемся в режиме необходимой продуктивности. Нужно время, чтобы войти в колею, настроиться на конкретную задачу. И если вас постоянно переключают на другие задачи, вы в эту колею можете так и не попасть даже за несколько часов.

Избегайте многозадачности, решайте задачи только последовательно, не параллельно. Устраняйте любые попытки втянуть вас в параллельную работу над разными задачами.

В одну единицу времени занимайтесь только одним делом

Руководитель может и должен переключаться между проектами, но это переключение не должно быть слишком частым. Для этого и нужен режим гроссмейстера.

Регулярно назначайте индивидуальные встречи с каждым из подчинённых. Сотрудник должен знать, что если небо не упадёт на землю, в назначенное время встреча состоится. Если у него возникает вопрос, он подумает – возможно, это терпит до личной встречи.

Ваша задача – отрегулировать информационный поток и не остаться без информации

Если поток не отрегулируете, будете в постоянном стрессе. Если просто перекроете поток, не сможете принимать правильные решения – у вас не будет для этого информации.