Кирилл Куницкий: «В кризис ты либо быстрый, либо мёртвый»
Что самое важное для компании в тяжёлые времена, как настроить антикризисное управление и где найти резервы для роста, рассказывает основатель международной образовательно-консалтинговой компании «Бизнес-Конструктор» и автор комплексной методологии по систематизации бизнеса Кирилл Куницкий.
Любая компания привыкает вести бизнес в удобной ей манере. Когда рынок растёт, большой спрос компенсирует недостатки в управлении и организации бизнеса. Может не быть налаженной системы продаж, системы подбора персонала, чего-то ещё, но компания катится вперёд, как вагонетка по рельсам. Наступает кризис, и рельсы обрываются. Приходится толкать вагонетку руками – всей командой.
| Самое важное для бизнеса в кризис – способность адаптироваться к изменениям. Больше нельзя делать, как привыкли. Нужно меняться |
В кризис принято жаловаться на то, что покупать стали меньше. Давайте рассуждать логически. Например, общий объём вашей отрасли – 1 млрд. У вас покупают на 10 млн. Наступает пандемия, и общий спрос падает до 800 млн. Логично, что ваши продажи упадут с 10 до 8 млн. Самое время пожаловаться.
Посмотрим на ситуацию с другой стороны. Предположим, общее количество клиентов на рынке – 50 тысяч. Из них только 500 покупают у вас. И даже если число клиентов упадёт до 40 тысяч, получится, что есть 39,5 тысяч клиентов, которым нужен ваш продукт, но которые его не покупают. Это же подарок судьбы!
Конечно, это только звучит легко. Но ваша задача – отвоевать клиентов у конкурентов, и это выполнимо.
Кризис обнажает все «болячки» конкурентов, они слабеют и не могут дать отпор. Пользуйтесь этим – ведите себя агрессивно, забирайте их клиентов себе
Кризис – это не навсегда. Посмотрите прогноз любой глобальной финансовой организации – через год-два спрос снова будет расти. И это отличная возможность увеличить свою долю на рынке.
Но прежде чем вы уведёте у конкурентов заказчиков, нужно навести порядок в собственном бизнесе. Иначе ничего не получится.
Антикризисное управление: контролируйте свои деньги
Когда компания не контролирует деньги, появляются кассовые разрывы, долги – одним словом, ничего хорошего. Контролировать финансы нужно всегда, а в кризис это важно вдвойне. В такие периоды они обычно кончаются быстрее.
Вы должны строить прогноз по движению денег в бизнесе, чтобы знать, что будет завтра, послезавтра и даже через неделю. У вас должно быть 3 ключевых отчёта:
- Балансовый отчёт
- Отчёт о прибылях и убытках
- Отчёт о денежных потоках
Отчёты – не для налоговой. В первую очередь они нужны вам, без них вы не контролируете бизнес
Отчёт о денежных потоках – прогнозный, он позволяет эффективно планировать работу бизнеса. В западных компаниях принято делить потоки на три категории:
- Операционный денежный поток. Все поступления и текущие расходы компании: зарплата сотрудников, оплата аренды, транши от контрагентов
- Инвестиционный денежный поток. Вложения на перспективу: покупка крупных активов, акций других компаний
- Финансовый денежный поток. Ваши долги, выплата дивидендов акционерам, проценты по кредитам
Попросите своего финансового директора отметить на оргструктуре компании центры прибыли и центры издержек. Центры прибыли – отделы и сотрудники, которые приносят деньги. Например, продавцы. Центры издержек – те, кто не приносят деньги сами, но помогают это делать другим: юристы, HR, логисты.
Центры прибыли и центры издержек должны быть синхронизированы, иначе ничего хорошего не ждите
Биржевые брокеры делают стоп-лосс – это заявка, которая срабатывает при достижении курсом «дна», после которого брокер выходит из игры. Это нужно, чтобы ограничить убытки. Делайте так же.
Обведите в календаре маркером конкретные даты. Скажем, 15 сентября, 30 сентября и т.д. И для каждой из этих дат пропишите три сценария: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Определите метрики: объём продаж, количество клиентов в воронке и т.д.
И в каждую дату измеряйте, что происходит с бизнесом. Если для того, чтобы быть на плаву, вам нужно на 15 сентября 100 клиентов в воронке, а у вас 50, срабатывает стоп-лосс. Определите заранее, как именно вы будете сокращать расходы, если всё пойдёт наперекосяк. Можно продать какой-то актив или уволить часть сотрудников. И если налицо пессимистичный сценарий, никаких эмоций – делайте, что запланировали.
| Когда что-то идёт не так, люди любят ждать: «Скоро всё наладится, нужно немного потерпеть». В бизнесе такой подход – прямой путь к банкротству. Если план не работает, без колебаний делайте стоп-лосс |
Кстати, у вас есть оргструктура компании в виде документа? Если нет, обязательно сделайте. Оргструктура – это конструктор из набора блоков, которые подбираются под конкретную компанию: маркетинг, HR, продажи, логистика и т.д.
Никогда не подстраивайте структуру под людей. Люди должны встраиваться в структуру
Если у вас есть человек, который занимается всем понемногу – продажами, логистикой, закупками, – не нужно создавать под него должность «продавец по логистическим закупкам». Каждый должен заниматься своим делом. Человек всегда будет эффективен там, где у него получается лучше всего, не нужно заставлять его быть представителем разных профессий.
Смысл оргструктуры в том, чтобы обозначить, какие компетенции нужны компании и подбирать под них людей. Тогда собственник может делегировать задачи по клеткам структуры, а не выступать в роли «и швец, и жнец, и на дуде игрец».
Многие собственники – талантливые люди, они справляются с этой ролью. В таких компаниях стратегическое планирование выглядит так.
| Сотрудники каждый день спрашивают собственника: «Ну что, босс, в какую сторону идем?» Это так себе стратегия. Если собственника переедет машина, что дальше-то будет? |
Чтобы всё не висело на собственнике, и нужна оргструктура.
Используйте принцип «Каждый внутренний заказчик – клиент»
То есть сотрудники работают одинаково качественно, независимо от того, заказчик – это клиент с улицы или коллега из соседнего кабинета. Один подход, одно отношение к заказчику. Это важный принцип, который должен стать частью вашей корпоративной культуры.
|
«Конспект» – еженедельная рассылка с текстами выступлений главных спикеров Synergy.Online без рекламы и спама. Бесплатно делимся знаниями самых умных людей мира. |
Когда оргструктура готова, убедитесь, что в ней правильные люди. Оцените всех сотрудников по ABC-шкале:
- Сотрудник идеально вам подходит как профессионал и как человек
- Отдельные вопросы есть, но в целом всё хорошо, сотрудника можно подтянуть
- Проблема на проблеме
Своего рода инвентаризация персонала. Если человек где-то не дотягивает как профессионал, возможно, ему стоит пройти какие-то курсы. Если сотрудник не подходит по человеческим качествам и не планирует меняться, не тратьте время – увольняйте.
Информация о том, кто на своём месте, а без кого можно обойтись, пригодится, когда будете делать стоп-лосс.
В кризис вся команда должна быть в едином информационном поле. CEO должен лично общаться с сотрудниками
Это нужно, чтобы «перезарядить» команду. Нет возможности лично – используйте Zoom или записывайте короткие видео. Люди хотят видеть, что руководитель знает, куда идти и как выйти из кризиса. Дайте понять, что знаете, что делать.
|
|
